优质的企业文化是企业核心竞争优势赖以生成的基础。基于此，有人把优质的企业文化视作企业核心竞争优势的要紧组成部分。早在2005年3月，国务院国资委就发布了《关于加大中央企业企业文化建设的指导建议》。2023年3月3日，国务院国资委召开会议，动员部署国有企业对标拓展世界一流企业价值创造行动，需要国企着力构建有益于企业价值创造的好生态，努力打造每人想价值、每人创价值的好环境。这实质就是对优质企业文化的期待。

不过，现在一些企业对企业文化这一定义的理解过于宽泛，培育优质企业文化的具体思路含混不清，从而致使企业文化建设缺少主攻方向，有关工作甚至流于形式。笔者就有关问题谈些我们的怎么看，期望能对省属企业有关工作有所裨益。

企业文化的内涵

所谓企业文化，就是企业在长期经营活动中展示出来的主流价值观念、经营理念、管理哲学和行为规范。对这个定义的理解，重点是把握好如下四个要素。

第一，企业文化是价值观念、道德（自律）、伦理（他律）、行为规范层面上的一个定义，具体包涵内在的价值理念和外在的行为规范两大组成部分。因此，它既是企业职员对自己履职行为的自觉约束，同时又是对企业整体经营行为或者其他职员履职行为的信赖和期待。

第二，企业文化是企业的长期经营实践及其职员的平时履职行为在价值观念、道德、伦理、行为规范层面上所展示出来的规律性。因此，大家既不可以脱离对企业实质经营活动或者其职员实质工作状况的审视，空泛地谈论企业文化，同时也不可以基于企业较为短暂的经营活动或者其职员较为短暂的工作表现来概括和提炼企业文化。

现在绝大部分企业都编制企业策略规划，其中一般会专题讲解本企业的价值取向、经营理念和企业文化。很多企业还下发专题文件，或者通过内部报刊、板报、宣传栏等传播媒介宣讲本企业的经营理念和企业文化。但这只不过企业管理层推崇的企业文化，未必就是该企业实质存在的企业文化。

关于企业文化的察看、概括、提炼和评价，存在企业内外两个不同视角。所谓外在视角，就是股东、债权人、上下游业务顾客、买家乃至全社会对企业平时经营活动中所蕴涵的企业文化元素的察看、概括、提炼和评价；所谓内在视角，就是企业职员对自己和同仁的具体履职行为及其相互协作关系的体验、察看、概括、提炼和评价。总起来讲，外面对企业文化的评价以企业行为对外面有关各方利益的系统性影响为依据，企业职员对企业文化的评价则以企业管理层与其他同仁的行为对自己利益的系统性影响为依据。

进一步来讲，企业文化的内在视角又可细分为企业管理层视角的企业文化与普通职员视角的企业文化。其中，普通职员视角的企业文化是最为真实的企业文化。而企业管理层视角的企业文化与普通职员视角的企业文化高度重合，与外在视角的企业文化与内在视角的企业文化有机地协调与统一，则是优质企业文化的核心特点。第四，文化这一词语的本意，主要指特定人类群体内一同奉行的价值观念和行为规范。因此，所有企业都拥有我们的企业文化，但确实存在相对优劣之别。优质的企业文化既能够帮助达成企业价值的最大化，又能够帮助达成职员个人价值的最大化，同时还能促进社会公益；劣质的企业文化则既有损于企业价值，又无助于职员个人价值的达成，同时还大概损害社会公共利益。因此，所谓的企业文化建设，就是要改造劣质文化，培育优质文化。

优质企业文化的萌生

如前所述，基于普通职员视角的企业文化是最为真实的企业文化。以普通职员的视角，企业文化主要指的就是企业职员在平时工作中所表现出来的价值观、职业道德与伦理及其工作的惯常模式和规范。

追根溯源，企业文化萌生于职员个人的工作目的，塑造于企业规范，最后表现为企业内部的工作环境、相互信赖关系、组织凝聚力与职员个人常见秉持的工作态度、协作意愿和进取精神。亦即在逻辑上存在“个人利益→企业文化（职业道德伦理、工作规范）→工作态度、协作意愿和进取精神”的单向因果关系。优质的企业文化至少拥有如下五个特征：一是职员个人的生活愿景与企业整体的经营目的协调一致；二是努力提升个人素质及其工作效率是职员基于利己的理性选择的结果，做好本职工作成为职员的自觉选择；三是职员间常见存在以企业为依托的命一同体意识；四是职员间常见相互信赖；五是团队协作成为职员达成其生活价值的最好渠道。于是，利己、利同仁、利企业、利社会四种原本在非常大程度上相互矛盾的利益诉求被有机地协调统一了起来，从而在职员间生成稳定的一同价值观、职业道德与伦理、行为规范，进而产生了高度的相互信赖关系和行为默契。这就是优质的企业文化。显然，只有优质的企业文化才会拥有凝聚（人心）、勉励（进取）、约束（行为）、辐射（带动新职员或影响社会观瞻）等功能，从而成为企业可持续进步的精神支柱和动力源泉。

优质的企业文化需要打造在充分尊重和适应职员的个人利益及其生活愿景的基础之上，并萌生于企业整体利益与职员个人利益的有机协调与统一之中。因此，一个出色企业的公司治理、规章规范安排、策略规划和行动策略，无不将企业进步与职员个人利益紧密地联结起来。比如，华为公司专门拟定《华为基本法》，在第一条“立志成为世界级领先企业”之后，随即向全体职员承诺：本企业将尊重常识、尊重人格、尊重个性（第二条）；奉献者定当得到适当的回报（第四条）；谋求职员整体利益的最大化是企业经营的主要目的之一（第六十九条）；本企业将为伟大祖国的兴盛昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈奋斗（第六条）。于是，华为公司打造起以人为本、全员共有、组织共治、利益共享、风险共担的公司治理模式。在这一模式下，企业领导层重点塑造领导力，各层级管理者重点塑造实行力，普通职员全力做好本职工作；各级干部的任职资格标准、每一位职位职员的职业生涯进步通道，都作出了公正合理透明的规范安排。这就是华为强大核心竞争优势得以生成的根本缘由。

优质企业文化的培育

企业毕竟是人的组织体。假如没出色的企业文化，再好的企业规范、策略规划和行动策略都将一事无成，核心竞争优势的塑造也就无从谈起。

权责利不匹配、干多干少一个样、人事提拔任命不可以服众，是毒化企业文化的最重要原因。因此，关于优质企业文化的培育，重点是做好如下三个方面的工作：一是合理确定每个职位的适任资格条件，并昭告全体职员；二是每个职位都要权责利相匹配，奖罚分明，并坚决落实；三是打造公正合理可预期的人事提拔晋升规范，坚决杜绝任人唯亲。一句话，就是要设法把职员个人的生活进步愿景与企业的可持续进步的道路无缝对接并轨。这样，才能生成朝气蓬勃、同心协力、共谋企业进步的好局面，优质的企业文化自然就会扑面而来。