内容摘要：本文从资源基础理论的角度出发，以沈阳机床集团革新实践为研究对象，论述了持续地获得熊彼特租金是装备制造业国有企业角逐优势的基础；并通过革新与企业家能力关系的讲解，提出了企业家能力是装备制造业国有企业经济租形成的根源。

关键字：企业家能力；革新；角逐优势；装备制造业。

1、引言。

国有企业怎么样才能在激烈的市场角逐中获胜，创造并维持我们的角逐优势？以解决“勉励问题”为核心的企业契约理论局限于物质资本所有权或产权的见地，觉得改制、经理人持股是解决这一问题的必要条件。主流企业理论的不足之处是“重视勉励，忽略常识”（杨瑞龙等，2005）。而资源基础理论觉得常识是企业角逐优势的基础，特别是隐性常识是不可模仿的核心竞争优势的来源，企业家能力是隐性常识的要紧组成。因此，与契约理论的“信息一勉励一买卖”相对应，奥地利经济学的企业理论形成了“常识一能力一生产”的完整范式。本文研究的个案——沈阳机床集团公司，就是一家由国有控股、没进行经理人产权勉励，但经济规模连续8年高速增长，世界机床行业排名第5位的装备制造业国有企业。本文试图形解析释，装备制造业国有企业角逐优势源自什么？为何以经营绩效出名的角逐性国有企业一直有一位出类拔萃的企业领导人？具备革新能力的企业家在国有企业角逐优势的构建中起哪种用途？

2、熊彼特租金：新角逐环境下装备制造业国有企业角逐优势的来源。

资源基础理论（Resource based View，RBV）研究者觉得，企业角逐优势来自于企业拥有、借助异质性资源而获得的超常回报——经济租金（Rent），它是超越资源拥有者机会本钱的回报（Tollison，1982），而不被称作收益，由于这类经济租的存在肯定时期内不会引起新的角逐。依据租金的性质不同，国有企业经济租可分为两大类：一是通过政府保护或者共谋安排而导致非常高的进入障碍，进而获得的垄断租金，主要产生在行政垄断行业和自然垄断行业，如电信业等；二是由具备风险意识的改革者或企业家获得的熊彼特租金，主要产生于角逐性行业，如装备制造业等。

这样来看，熊彼特租金是指一种源于革新的超额收益，是对风险和常识的回报。与一般意义的垄断租金不一样的是，熊彼特倡导通过新商业、新技术、新提供源和新的组织模式的革新来获得企业经济租金，企业是通过这种“创造性破坏”来打破现有企业的角逐优势来获得这种租金的。因此，这种租金也可以说是因为企业家的革新而产生的经济租金，因而也称为“企业家租金”。

装备制造业是为国民经济进步的基础性产业，是高新技术产业化的载体。在全球化、信息化、互联网化条件下，装备制造业的生产方法由大量量生产转向以市场需要为导向，模块化设计、零部件标准化为基础，大规模定制的生产方法，革新经费投入巨大，技术设施精密，商品生命周期呈相对缩短的趋势，重点装备技术的专利角逐激烈。因此，装备制造业是一个具备充分角逐特征的行业。对于装备制造业国有企业来讲，在新的角逐环境下，企业角逐优势的基础只能是持续地获得熊彼特租。持续的经济租源自企业持续的稀缺性资源（即具备价值性、稀缺性、不可替代和不可模仿条件的资源）的创建和保持。在角逐环境中，企业长期成功的道路就是不断干扰市场平衡、在不断削弱对手角逐优势的基础上得以进步。

沈阳机床集团作为装备制造业国有企业的典型，自成立以来，坚持持续革新道路，以引进、吸收、再革新式的技术革新为主线，以管理革新为基础，辅之以经营管理模式革新，不断地适应市场，获得资源革新优势。企业持续的稀缺性资源的创建和保持，使沈阳机床集团持续获得了熊彼特租，主要体目前：第一，自主革新能力显著增强。近年来共研发中高端数控机床新品290余种，现在已形成19个系列、300余种规格，全部为自主研发，高端数控机床已达到当代国际先进水平。第二，经济规模连续8年达成高速增长，2009年克服危机逆势上扬，在全球金融危机之年，沈阳机床维持经济稳定增长，销售额连续超越百亿大关，年销售收入完成120亿元，与2002年比销售收入增加8倍，数控机床产量增长9倍，稳居国内百亿集团行列，成为世界机床行业最为出色的企业之一。第三，商品和市场结构显著优化。产值数控化率由2002年的33％，提升到2009年的56％，国外市场收入由2002年占总收入的4％，提升到2009年的8％（2008年占12％）。第四，行业地位稳步上升。
2009年世界排名由2002年的第36位升至第5位，继续维持中国企业500强、中国机械500强的地位，被国家授与“革新型企业”的称号。

3、革新：国有企业企业家能力的本质体现。

“企业家”是对一种功能的描述，无论是企业的决策层，还是策略管理者，当他们在辨别和完成新的资产整理时，他们的行为就反映了一种企业家能力。因此，企业家能力是一种辨别、进步、健全企业现有资产束或者新的资产构成的整理的能力。企业家能力所表现出来的直接结果就是产生出从未存在的稀缺性资源。

稀缺性资源的产生过程就是革新过程。因此，企业家最本质的特点就是革新。

它体目前借助某种从未有过的新技术来生产出某种新品或是用某种新的工艺来生产更优质的老商品；能打开新的资源提供途径或是商品的新销路；能当令达成产业要点的重组等。熊彼特把新组合或革新的达成机制称为企业，把以达成新组合为基本职能的人称为“企业家”。企业是革新的主体，而革新主要来自有创造性的企业家。

沈阳机床集团的成功，不能离开企业家能力的发挥。机床集团董事长关锡友作为集团的决策者和策略管理者，是机床集团潜在盈利机会的学会者和最能动的革新主体原因，是机床集团熊彼特租金生成的塑造主体。他通过拓展一系列的革新活动，如三项规范的改革、精益生产的推行、革新互联网的构建与经营管理模式的改革等，打破旧传统，引用新技术，发展新市场，创立新组织，达成了机床集团“生产要点的重新组合”，最后形成了机床集团的稀缺性资源——核心竞争优势。企业家革新是机床集团企业进步的“原动力”。

从机床集团革新实践可以看出，具备革新性质的企业家能力包括以下三部分内容：

第一，对不确定性的容忍能力。作为革新者的企业家不同于管理者，更不同于模仿者。因为企业成长的过程充满着很多的不确定性，特别需要有判断力和充满信心的企业家。因此，对不确定性的容忍程度成为企业家能力的要紧体现。为了革新，关锡友进行了很多的资本和技术投入，体现了很大的对不确定性的容忍能力。

自主革新是一项投资大、风险大、收益周期长的行为，为了达成机床技术世界领先的策略目的，机床集团多年来进行了长期的、高额的研发投入，技术研发投入额度连续四年都在年销售收入5％左右。作为集团中央研究院职能之一的前瞻技术开发，投人大，成功率低，且开发的商品三年内不推向市场；而基础共性研究职能，需联合社会资源进行研发，则更需要很多的资金投入，如汽车集成技术的研究，30人1年花费1.2亿元，三年内却未出任何成就。为此，关锡友顶着巨大的重压，他感叹：“这帮人和花钱似的，每天烧钱，就不出成就。我作为企业的董事长和总经理强力打造如此的体系，但非常难获得大家职员的共识”。在回答外面对机床集团“只大不强”的质疑时，关锡友坦言，“大家多年来长期的、高额的研发投入，才有这次南京展上大家亮相的商品，我可以停止，我可以每年降低2亿元，收益便可多出2亿元，可是企业的长远目的如何达成？大家策略目的是要成为世界领先、世界第一！”正是关锡友的这种敢于面对失败的对不确定性的容忍能力，与正确的判断力和强烈的自信心，把资本和技术投向最具效率和前途的生产活动中去，推进了机床集团经济租金的形成和进步。

第二，对组织灵活协调的能力。企业家不是创造家，他决定的是怎么样配置资源，以便利于创造，因此革新不是一个技术定义，而是一个经济定义，它严格不同于技术创造，而是把现成的技术改革引人经济组织，形成新的经济动力。关锡友常常强调，革新活动应该是一个集成，是技术革新、管理革新、经营管理模式革新的综合，而不是单一原因的革新，只有这三个形成统一的整体，企业在市场当中的竞争优势才能凸显出来。从这一意义上讲，革新的基础是灵活协调组织，进行柔性化管理革命。为此，关锡友进行了一系列管理机制和经营管理模式的革新实践，一是结构柔性化，以机制革新为突破口，打破部门化的机制，用现代化矩阵式管理构造取而代之，形成6大体系25个事业部；二是运营柔性化，如将日本丰田汽车企业的精益管理理念引人到企业的经营活动中、推行汽车4S店营销推广策略等，从而达成了生产、推广组织方法的革新，打造了具备较强柔性的管理模式；三是策略柔性化，公司明确提出以“回报股东、造福职员、贡献社会”为企业宗旨；以“关爱职员、贴近用户、保证水平、履行承诺”为经营理念，为构建革新体系打下坚实基础。除此之外，关锡友还强调，革新需要整理全体职员的革新意志，他一直觉得，假如沈阳机床想成为世界领先的机床制造企业，没全员的革新活动一定是办不到的。为此，他把约束人的规范安排转变为勉励人的规范安排，很大地激起了全体职员的革新意志。

第三，开发探索技术机会的能力。企业家能力还体现于开发探索技术机会的能力，特别是对外部常识的保存能力与吸收能力。具备革新意识的关锡友不断用所习得的常识来挖掘市场机会，并充分发挥组织的灵活性和外向性，积极借助网盟互联网的集体力量，响应外部市场变化，通过开放协作、常识共享，增强企业外部常识保存能力和吸收能力，进而提升常识革新效率。他深知，装备制造业技术存在工艺的紧密衔接、技术革新交叉、技术同源等内在关联性，因此，机床集团的技术革新不是自我革新，而是构建以我为主，开放式、国际化的自主革新体系。为此，以共赢为目的，机床集团迈出了市场化技术合作的节奏，在对高档研发路径的求索上，先是在国际并购中从拿来的图纸和工艺中学习，然后开始在海外研究机构中选择合作团队委托开发，再与国内大专院校展开课题项目委托，最后带头搭建产业技术革新平台，设立企业策略研究院。通过一系列外部协调和整理，一个遍布国内外研发互联网已经形成，这正是沈阳机床用3～5年时间缩短与世界级创先进水平10～15年的重点原因之一。

当然，熊彼特意义上的企业家只不过发现市场获利机会并努力使其成为现实的人，而不是奈特意义上的企业家，最重要功能是承担风险。承担风险的是向企业家贷款的资本家，因而资本并不构成为企业家的约束条件，即股权勉励不是企业家形成的必要条件。在这里，“控制权回报”成为企业家精神及其能力充分发挥的要紧原因（周其仁，1997）。机床集团的股东是国家，作为董事长兼总经理的关锡友没任何股份，但这并没影响他的革新激情和企业家能力的发挥。缘由在于他凭着企业家能力获得了充分的企业控制权，即有权支配企业资源从事决策性工作，这种企业家控制权构成对企业家努力和贡献的一种回报。

机床集团对企业家勉励的有效性在于：企业虽然没支付与企业家对企业家贡献相称的“剩余索取权”，但企业家对企业的贡献与他从企业推荐的价值之间的差额，仍由这个企业家而不是由别的人来控制和支配。即企业家贡献与“剩余推荐权”的不对称，由另一种不对称即“剩余推荐权”与企业控制权的不对称来弥补（周其仁，1997）。把企业家得到的剩余推荐权与企业控制权加到一块，可以说国有控股模式下企业家的贡献与他对企业贡献的总结果是一致的，达成了企业家的勉励相容。这就是没股权的沈阳机床集团企业经理人仍有革新动力是什么原因。

4、企业家能力与装备制造业国有企业经济租金的形成。

具备充分角逐特征的装备制造业国有企业，拥有特定的技能、资产和能力，但这类原因本身并不可以给企业带来经济收益，企业家能力将这类原因整理在一块，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这类资源可以是有形的，如新品，也可以是无形的，如品牌，还可以是某种能力，如高的研发水平。资产整理所产生的价值只须超越其进步或者获得的本钱，就能产生经济租。机床集团企业家能力引导下的经济租的形成体目前如下三个方面：

第一，技术革新开发了新品。作为跨区域、国际化的企业集团，公司已初步打造了以沈阳为主体，德国分中心、上海分中心为辅助的社会化、国际化研发体系。以沈阳机床为依托筹办的“高端数控机床国家重点实验室”，是国内机床行业唯一设立在企业的重点实验室，与行业内企业与高校院所组建“数控机床产业技术革新网盟”，将重点围绕高速精密数控机床重点功能部件开发、高速精密机床运动特质、高速精密机床切削工艺、数控系统应用技术等方面拓展研究工作，引领机床行业一同技术进步；公司承接很多国家科研项目，不只包括了863、973等国家高技术研究进步计划和国家重点基础研究进步计划项目，更涵盖了国家科技重大专项课题，这类课题的完成将突破一批高端数控机床重点技术，提升重大装备核心技术水平。现在，沈阳机床开发了新五大系列商品，即新镗床、新CAK、新立加、新卧加、新数控立车等商品，这是沈阳机床在进行的新一轮商品结构调整中的一次商品革命。以新五大系列商品为核心，以自主革新体系为支撑，突破了数控系统、功能部件核心技术，实行数控机床商品全方位升级和产业化。
2009年，围绕国家重点范围需要，又开发了高速车铣复合加工中心、五轴联动加工中心等10余个系列近50种不同规格的高端数控机床新品。

第二，管理革新构建了新机制。为了培育革新的沃土，沈阳机床集团以机制革新为突破口，把调度职员的积极性作为办好企业的切入点，大胆进行干部规范、用工规范和分配规范三项规范改革。集团管理部门由20多个减至9个；设立8部1室，车间以上部门只设一名中层干部，实行单一首长负责制，彻底改变以前多头管理、互相推诿的现象。同时在管理者任用、考核、奖惩方面达成了由“无过便是功”到“无功便是过”，再到“赛马机制”的转变，使机床集团形成了一致团结、高效、充满活力的经营者团队。经营人才理念及角逐机制的引入，使“旧机制”

彻底颠覆，职员的个人价值在企业飞速发展的实践中得到充分体现。因循保守、妨碍革新的旧习被彻底改变，2009年，企业人均收入超越67万元，与2000年相比提升了25倍。同时，2007年开始的精益生产方法，提升了整体生产效率，直接或间接降低生产作业面积1134平米，劳动生产率提升112.8％，生产能力提升20％，制造周期缩短6l％。几年来不断深化企业内部机制改革，形成了公平正义、效率优先、优胜劣汰的内部运行机制，这种“国有体制、民营机制”的新机制有效激起和释放了职员的创造潜能。

第三，经营管理模式革新拓展了新市场。有了好的机制和革新体系，沈阳机床重新确立推广体系，帮顾客解决问题，为顾客创造价值。
2005年8月，宣布对2000年以前的机床实行A计划的召回行动，在国内首创，在世界机床界也是无前例。

2006年推出通过全过程、全方位的服务，年底达成重点顾客“零投诉”的B计划。伴随沈阳机床品牌的确立和壮大，沈阳机床几年来先后在国内的宁波、温州、广东、胶东、沈阳和湖北设立机床汽车4S店。
4S店具备属地化、专业化、标准化的特征。经过几年来的建设和健全，机床汽车4S店业务进步非常快，2009年6家国内机床汽车4S店共达成销售额9.8亿元。另一个强化服务体系的要紧举措是加速推进客服中心建设，机床集团顾客服务中心集服务信息管理、服务业务管理、服务备件管理、服务常识库管理为一体，是国内机床行业首家应用现代信息技术打造的系统。客服中心的建设整理了管理资源，提升了相应能力和管理水平。
2009年，顾客服务回访率达成100％，2小时内响应准时率达到97％，顾客认可率上升到86％。

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5、结论。

企业家运用企业家能力整理企业现有资产形成革新稀缺性资源，革新稀缺性资源在肯定时期内带给企业经济租，经济租给企业带来角逐优势，角逐优势的形成过程又能够帮助企业家能力的提升，如此就形成了一个持续的角逐优势的循环圈。企业也就获得了持续的角逐优势。在这一循环过程中，企业家能力处在循环圈的起点，所以说企业家能力是企业持续角逐优势的根本源泉。这一点对国内国有企业特别是角逐性行业的国有企业有非常重要的意义。假如一个企业由一个出色的企业家领导，那样这个企业就会获得经济租，从而获得收益，保持存活或进步。假如一个企业的领导人不拥有企业家才能，那样这个企业充其量获得行业的平均收益，在现代激烈的角逐状况下，将非常难存活和进步。于是，大家可以讲解，以经理人持股为核心的产权规范改革不是国有企业特别是装备制造业国有企业效率提升的必要条件，企业家能力是一个不可忽略的至关要紧的原因。

参考文献。

1.熊彼特：《经济进步理论》，商务印书馆1990年版。

2.周其仁：《产权与规范变迁》，社会科学文献出版社2002年版。

3.杨瑞龙、杨其静：《企业理论：现代看法》，中国人民大学出版社2005年版。

4.王静鹏、樊耘：《企业家能力与企业可持续角逐优势》，载《经济管理》2002年第12期。

5.蔡锐、宋健：《装备制造业集群互联网革新研究：基于模块化革新体系视角》，载《科学管理研究》2009年第4期。

6.赵春燕：《沈阳机床72年老机床行业的改革梦想》，载《中国制造业信息化》2007年第7期。

7.崔荣会：《飞的更高：访沈阳机床公司总经理关锡友》，载《中国制造业信息化》2008年第9期。

8.“沈阳机床集团革新实践”课题组，访谈资料。

9.Casson，M.C.，1982：The Entrepreneur：An Economic Theory，Oxford：MartinRobeason.

10.Knight，F.H.，1965：Risk，Uncertainty，and Profit，New York：Harper&ROW.