[关键字]：标杆管理，企业策略，标杆
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出目前西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、策略网盟一块并称为20世纪90年代三大管理办法。它体现了现代管理中追求角逐优势的特质，被西方国家觉得是改变企业经营绩效，提升全球竞争优势最有用的一个管理工具。但到底什么是标杆管理呢？
1、标杆管理定义之我见
现在理论界关于标杆管理的定义尚未达成一致的建议，笔者觉得大家可以通过以下几个方面来理解标杆管理。
（一）实行标杆管理需要对自己进行正确的定位
企业要实行有效的标杆管理，就需要要把我们的商品、服务和经营方法与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡量，对本企业在同行业中所处的地方有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优势和弊端，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具备针对性的手段来提升健全自己，增强自己的竞争优势。企业在实行标杆管理过程中，不可以盲目的简单模仿，而应该在维持本企业的长处之上，思路革新、办法革新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与革新并举的循环往复过程。
（二）标杆管理是一个动态的循环过程
标杆管理就是持续的将本企业步骤与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改变经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并非千篇一律的，因为标杆管理的目的是不断进步变化的，因此推行标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目的，依据自己进步健全的状况，不断调整我们的标杆，来谋取自己的更大的进步。
（三）标杆管理是一个全员参与的过程
标杆管理是为企业策略服务的，并且拓展标杆管理是一个持续持续的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等很多方面的变革，这一方面需要打造一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要点导亲自负责，其次因为标杆管理总是涉及到业务步骤的重组，需要改变一些人的行为方法，甚至涉及到个人的利益，因此也需要需要职员的积极配合参与。
这样来看标杆管理的概念可以总结为：标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上，不断探寻和研究同行业一流企业的最好实践，以此为基准与本企业进行比较、剖析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造出色营业额的全员参与的良性动态循环过程。
2、企业推行标杆管理的步骤
企业推行标杆管理一般都会有一套逻辑严密的推行步骤。
（一）知己知彼，选择合适的标杆
企业要推行标杆管理，第一要了解自己在同行业中所处的地位，了解我们的优势及不足，明确我们的真的角逐对手与他们所使用的基本角逐策略。标杆管理是为企业策略服务的，策略不一样的企业，使用的标杆也不同，因此标杆管理计划要与企业的策略目的一致，根据系统化的思想确立标杆管理的目的，来达到总体最佳，拟定切实可行的推行策略，防止盲目性。
（二）组成团队进行系统性的学习并采取改革行动
企业一旦确定了学习对象，就要组织职员进行学习。并对企业原有些不足进行改革。但在此过程中应该了解将标杆法应用于角逐对手剖析，目的不是为了复制对手某些管理和操作程序，而是在维持我们的优势的首要条件下，将其他人好地解决方法和经验借鉴到本企业的营运管理环节中来并加以改变，其最后目的是进一步加大本企业的角逐优势。
（三）评价与提升
因为标杆管理的目的是不断进步变化的，因此推行标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目的，以不断提高推行成效。
（四）重新确立标杆
企业的标杆管理的每个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每一个循环结束时，企业都要重新剖析形势，确定新的标杆，进入下一个循环。
3、标杆管理的弊病
标杆法是国际管理咨询公司改变企业运营效益的核心工具，也因此被中国企业视为核心“策略办法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最好实践容易出现短期内立竿见影的成效，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国的某某”策略规划，也被觉得是一种“速成”之道。然而，伴随商品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺点就暴露出来。
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