1、基于KPI的企营业额效人力资源管理体系构建

KPI（KPI：KeyPerformanceInpcator）是一种目的式量化管理指标，主要通过剖析、设置、计算、取样组织内部步骤的一系列重点参数来对步骤绩效进行衡量。KPI可以将一个个可具体操作的工作目的工具来细细分解策略目的，并且可以对每个部门、每个职位的营业额衡量指标予以明确，是绩效计划的主要部分之一，也是企业人力资源管理的要紧基础。KPI是企业人力资源绩效管理体系的主要组成部分，均为可以对企业全体干部职工的工作绩效表现进行量化的指标。第一，企业应该基于自己状况出发，召集企业管理层及每个基层单位的主要负责人参与到绩效人力资源管理体系工作中来，各抒己见，海纳百川，论证研究每个重点营业额指标。参会者还要基于KPI原则来列出KPI和绩效目的，并且认真讨论，得出最好的绩效目的及KPI。

①财务情况方面。财务绩效是企业经营绩效的最后表现，企业所有些改变都应通向财务目的。企业不只要看重营业收入的增长，同时也应该考虑盈利率与资本报酬水平，以求得收入与报酬率之间的平衡。因此除原有些收入、收益、成本控制、运营资金等财务指标外，还应增加EVA考核指标。②内部经营情况。内部经营情况是企业改变经营绩效的重点，企业内部经营情况包含打造ISO9000水平管理体系目的、人事考核规范及改进等内容。③培训学习及提高。培训学习及提高反映了企业获得持续进步能力的状况。企业的培训学习及提高可通过职工认可度、职工学习培训率、重点职工流失率、职员持证上岗率等指标来反映。④顾客情况方面。客户方面的评价体现了企业对外面变化的反映。企业应将客户指标作为非财务指标中的重点。只有知道并不断满足客户的需要，企业才能拥有提升财务绩效的源泉。企业在客户方面主要包含“市场占有率”、“增加新顾客，留守老顾客”、“顾客认可度提升率”等重点营业额指标。

第二，KPI网站权重的确定。第一，由绩效工作组对有关职员发放调查表进行调查，对其每个方面及每个指标的重要程度进行两两比较，然后依据比较结果以九级分制对每个指标进行赋值，使用九级分制最为适合。下面，将重要程度的成对比较赋值结果用矩阵描述出来，并最后求出网站权重向量。比如，企营业额效工作组对每个成员进行调查，需要他们对财务、顾客、内部经营程序、培训学习与提高四个方面的重要程度进行两两比较。依据调查反馈，将每一位调查对象对财务（A1）、顾客（A2）、内部经营（A3）、培训学习与提高（A4）四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值，各用一个矩阵描述出来，计算出所有矩阵每个对应元素的几何平均值，得到逆称矩阵。求出该矩阵的主特点值，即为网站权重向量。

2、企业人力资源管理中绩效考核改进手段

（一）转变观念，增强绩效意识

企业要推行有效的绩效管理，需要增强全员的绩效意识，特别要使领导的观念有所改变。中高层管理者应该高度看重绩效管理，从策略高度来考虑怎么样依赖绩效管理来提高整个企业的营业额水平，从而达成企业的长远目的，通过落实好绩效的计划、监控、考核与反馈，PDCA循环，可为企业人才培养与进步奠定坚实的基础。

（二）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核内容。为了确保绩效考核体系的可操作性，应依据不一样的职位特征拟定绩效考核内容。绩效考核内容主要可以分为以下三种：①重点工作，一般会列举三项工作为考核重点，网站权重达到50%；②平时工作，主如果依据职位需要考核职员工作总体完成状况，网站权重在25%-35%；③工作态度，主要指标包含职员工作积极性、集体团结度等，网站权重在20%左右。通常情况下，已经进步相对完整的企业主要针对“重点工作”与“平时工作”展开考核，事务性职位相对较为宽松，只考核平时工作，处于开创初期企业的绩效考核，可增加职位临时性工作。

2.选择绩效考核种类。企业人力资源绩效考核体系的种类主要包含：①成效主导型考核体系，其特征是只重视关注最后结果，它考核的是职员工作完成状况，以目的管理为考核核心，该体系可操作性强，容易拟定，但也具备表现性与短期性这类局限性；②品质主导型考核体系，其特征是重视职员在工作中呈现的品质，看重职员潜能的挖掘，但其考核结果很难测量，效率和操作性较差；③行为主导型考核体系，其特征是关注职员工作过程，可拟定详细的考核标准，操作性强，但对于工作的结果关注度相对较少。

3.选择绩效考核办法。企业应依据自己进步状况，选择适合的绩效同考核办法，下文主要列举了三种容易见到的考核办法：①特质法，该办法关注的是企业职员能给企业带来利益的才能特征，可以是交流方法，交际能力，根据这类特征对职员进行绩效评价；②行为锚定评价法，需要知道职员平时工作中的要紧事件，根据行为锚定来确定职员的真实状况；③水平法，主如果使用的是规范导向型评价办法，具备两大特点：一是预防偏差与为客户导向，其就是为了提升客户的认可程度而存在的；二是KPI重点营业额指标，对职员职位工作进行定量剖析，可以用指标数据量化的可能量化。

4.健全绩效考核规范。现代的企业要打造健全的人力资源绩效考核规范：①确定绩效考核周期（周、月、年）；②确定绩效考核范围，是关注工作过程、工作结果还是个人行为；③明确绩效考核的内容，有了解的评价标准与尺度；④是理清绩效考核的具体步骤程序，让有关员工根据详细步骤去实行。

5.打造高绩效企业文化。企业文化以意识观念的形式，从刚开始的非理性角度来约束企业和职员的行为，让职员为达成企业一同目的自然而然地结成一个整体。企业文化与绩效管理之间是唇亡齿寒，相互依存的关系。要使绩效管理顺利展开，企业就需要打造以绩效为方向的企业文化，把职位安排、薪资高低、职位升降等都看成是企业的一个控制方法。出色的企业文化可以勉励职员与企业一同进步，在个人奋斗的过程中与企业节奏维持一致，能为职员打造出一种积极向上，拼搏努力的工作环境。因此企业需要把建设与企业的绩效管理软件相融合的企业文化放在第一。企业高层要大胆放权，在企业内部实行全员绩效考核，一级对一级负责，逐级落实考核责任。

结束语

综上，国内已经逐步步入常识经济年代，人力资源管理的重要程度日益凸显，科学适当的选拔人才、管理人才、开发人才是达成企业平稳发展的重点所在。基于此，需要健全企营业额效考核体系，通过考核评估职员的工作能力、态度，通过奖励与处罚手段调动职员工作积极性，挖掘职员潜力，推进企业的持续进步。