中图分类号：C962文献标识码：A 文章编号:1003??519202-0048-04

Enterprise Career Management based on Virtual Human Resource

YU Jian??li， QＵ Bo

Abstract:With the development of virtual human resource，great changes have taken place in enterprise career management. New problems of enterprise career management are changes of career model，career development process，career stages and subjects of career management etc. Facing these new problems, enterprise career management has to be perfected by adopting countermeasures: performing more accurate career orientation, introducing the boundaryless career management, strengthening post??career management and emphasizing inpvidual career management etc.

Key words:virtual human resource; career management；enterprise

1 引言

伴随常识经济和信息技术的飞速进步，人力已经成为企业进步的重点性策略性资源，虚拟人力资源成为一种日益进步的趋势。这也给企业职业生涯管理提出了新问题。加大基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理，对于企业职业生涯管理的理论和实践具备肯定的指导意义和参考价值。

2 虚拟人力资源与企业职业生涯管理的概述

2.1 虚拟人力资源

国内外不少学者对虚拟人力资源（virtual human resource）进行了探讨，提出了我们的概念。依据McNerney的看法，觉得其是指包含语音应答系统、桌面计算机和多媒体等自主服务技术在人力资源的应用［1］。较为常见同意的是Lepak ＆ Snell的概念“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和借助智商资本的一种互联网结构”［2］。信息技术是其存在的物质基础，伙伴关系是其存在的结构关系基础，互联网化结构是其存在的形式，帮助组织获得、开发、配置人力资源以充分发挥组织人力资源有哪些用途是其目的，组织策略需如果其驱动力。

虚拟人力资源具备如下几个特点：（1）多样性。不只包含组织内部基于信息管理软件的人力资源实践的互联网化结构，跨组织、跨地域的人力资源实践的互联网化结构，而且还包含基于核心能力的人力资源实践的外包活动。（2）独立性。虚拟人力资源可以突破时空间的限制，飞速整理组织所需要的人力资源来达到组织目的，即可以使人力资源实践的自由度加强。（3）柔性。虚拟人力资源借用其互联网化结构而使人力资源管理每一个步骤的达成都充满灵活性，增强了适应性。（4）协作性。即强调基于重视个体责任、尊重个体工作方法基础上的合作关系。虚拟人力资源产生是什么原因有：信息技术的进步；企业的虚拟化；人力资源管理的变革。其形式包含：虚拟团队；人力资源外包；职员自助服务。

Lepak ＆ Snell依据企业资源理论和买卖本钱理论，提出了虚拟人力资源的框架模型。价值和独特质两个维度的结合，能够帮助理解虚拟人力资源怎么样结构化以达成策略性、柔性、效率和客户导向这四个目的。在虚拟人力资源背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被“外向化”，藉此强化人力资源管理确定外包，后者意指独特质维度，人力资源实践虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。人力资源活动的价值是指帮助企业获得角逐优势或进步其核心能力的能力。假如某一人力资源活动对客户越有益、相对于其配置成本而产生的策略性利益越大，则该活动的价值越高。人力资源活动的独特质是指某一人力资源活动是企业或组织专有些，在外部市场是稀缺的。这两个维度结合起来，将组织的人力资源活动分为四类型型：核性情人力资源活动；传统性人力资源活动；外围性人力资源活动；独特质人力资源活动［2］。如图1。

2.2 企业职业生涯管理

企业职业生涯管理是指企业推行的、旨在开发职员的潜力、留住职员、使职员能自我达成的一系列管理办法［3］。也有人觉得，企业职业生涯管理是指企业帮助职员拟定其生涯计划和帮助其生涯进步的一系列活动。

企业职业生涯管理是企业达成每位职员自主开发精神资源的有效管理方法，它能有效抑制企业与职员个体在目的整理上的偏差，并防止由此导致的职员工作主动性、积极性的丧失。通过对职员职业生涯管理，企业能达到自己人力资源需要与职员职业生涯需要之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业环境。企业职业生涯管理包含：对职员进行准确的职业定位，美国著名职业指导专家施恩教授提出的包含技术能力型、管理能力型、创造型、安全稳定型、独立型五种职业锚的职业锚学说，可作为职业定位的参照；有针对性的职业培训，在确定了职业生涯路线后，还需要以相应个人与企业的培训作为辅助手段；开通职业进步通道，职业通道管理是指依据公司业务、职员的实质状况，打造若干职员职业进步通道，可以包含管理、技术或推广等，使具备不同能力素质、不同职业兴趣的职员都可以找到合适我们的上升路径，防止所有人都拥挤在管理通道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理方法与职系中不同级别与收入的对应关系，给予职员不断上升的机会。根据职业锚理论，企业应依据每一位职员的特征设计职业生涯路线，并结合平时表现提供职业进步通道；对企业职业生涯阶段的划分和对不同阶段的管理。传统职业生涯一般分为成长阶段、探索阶段、打造阶段、保持阶段和降低或衰退阶段，并针对不同阶段的特征采取相应的管理手段。

3 虚拟人力资源对企业职业生涯管理的影响

伴随企业变得更具备灵活性，雇员也变得更具备灵活性。大家的工作模式改变了，大家的职业生涯也改变了。像攀登职业阶梯式的工作方法已成为过去，由于工作将被重新计划以符合新的经济现实。管理者花费不少时间沿着横向而不是纵向的阶梯移动，在扁平化的组织中，不再存在单一的职业道路、企业主式的道路，而存在合同性的工作与多种自由挑选的机会。虚拟人力资源影响下的新工作模式因为其具备流动性、柔性及突破距离限制的特质，而使职员的职业选择和职业生涯发生了重大变化。具体包含职业模式、职业进步过程、职业生涯阶段和职业生涯管理主体的变化等。

3.1 职业模式的变化

虚拟人力资源的一个坚实物质基础是一流的信息技术，信息技术的进步促进职业多元化。新职业的产生使大家拥有更多的职业进步机会，但同时也使部分从事简单脑力劳动的白领失去了工作机会。虚拟人力资源使人力资源的招聘、开发、配置进一步突破了时间和空间的限制，因而，其对工作模式的影响也主要体目前时间维度和空间维度。从时间纬度而言，由长久小变的全职工作模式转变为不断变化的临时工作模式。新的工作模式具体有：自我雇佣模式、个人个人创业模式、兼职工作模式、短期合同工作模式。其总体特点有两个：一为并不是永久为某一组织工作；二为并不是全职为某一组织工作。虚拟人力资源催生并常见化了这类新的工作模式，新工作模式又对工作者的职业生涯产生深刻影响。虚拟人力资源强调通过不同方法获得组织所需人才和技能，其聚焦点是整理散居不同组织和世界各地的所需人才。

3.2 职业进步过程的变化

人力资源管理的虚拟化运作及其职业模式的灵活多样性，使职员的职业进步过程发生了重大变化。职业进步通道由过去直线的僵硬的模式变为多向的动态的模式。职员一生在一个组织或少数几个组织内的职业进步经历变成为在很多个组织内或自我雇佣式的不断改变工作的一生，是“跳槽”的一生，职员的职业进步经历是由一个个“跳槽”的结点组成。多重职业身份也更为常见化。传统人力资源范式下的工作模式使组织成员在某一特定时间或某一时段只能拥有一份工作，相应仅有单一的职业身份。而虚拟人力资源范式下的工作模式，因为时间上的弹性化和办公室的虚拟化，使更多的组织成员在某一时段内拥有两份或更多的工作。这种现象将会很常见化，实质上在一个较短的时段内，拥有多重职业身份，更能发挥大家的才能，同时也带来一些问题。职员的职业进步经历就是学习的经历或是不断同意培训的经历。一方面，伴随环境剧烈变化，企业对职员需要会不断变化，以求满足变化了的需要，这就需要职员要主动寻求各种培训机会，不断学习新常识；其次，多重职业身份及持续的跳槽，也需要职员具备多种技能，不断更新常识。因而可以说职员的职业进步过程就是一个学习的过程。

3.3 职业生涯阶段的变化

虚拟人力资源范式下的工作模式还促进了大家职业生涯进步阶段的变化。传统职业生涯一般有成长阶段、探索阶段、稳定阶段、保持阶段和降低阶段。特别是在降低阶段，人面临着退休，没工作机会可以选择，缘由是因为衰老而没办法应对长期的辛苦工作。然而，在虚拟人力资源范式下，弹性化和办公地址的虚拟化却为“退休”老人提供好工作机会，他们可以在家里工作，也可以短期工作。总之，他们可以参考自己体力、技能和时间而可以发现很多的工作机会，从而使其职业生涯得到延伸，使其职业进步的降低阶段得以推迟甚至消失。虚拟人力资源范式下的职业生涯相比较于传统的职业生涯还更具备持续性。传统职业生涯因工作时间和工作地址的限定，而使那些特殊群体和妇女的职业生涯容易中断。而虚拟人力资源下，因为工作时间和工作地址的灵活性使那些暂时身体不好的人或哺育婴儿的妇女可以继续拥有我们的工作，从而也使她们拥有了更具持续性的职业生涯。另外，虚拟人力资源下的时间弹性化工作模式也有利家庭事务的社会化［4］。

3.4 职业生涯管理主体的变化

过去企业和职业都相对比较稳定，职员的职业生涯进步主如果由企业来管理。在虚拟人力资源背景下，伴随企业组织变化的加快，职业的稳定性相对变低，职业生涯管理的主体也在发生变化，职业生涯进步将主要由个人管理而非由企业管理。职员出于对企业是不是能长期提供工作职位的忧虑，不能不考虑我们的职业前景。一方面，职员感到有必要同意职业生涯指导；其次，职员感到需要进步自己的能力，以保证可以继续被雇佣。目前自我职业生涯管理愈加要紧，而且与过去相比，从观念到内容都有变化。职业生涯管理的主体，目前是组织和个人均进行职业生涯管理，或许以后有的组织的职业生涯管理完全由个人来进行。Hall 和 Moss敏锐地察看到了这种变化，觉得职业管理的主体在发生变化，将来的职业进步将主要由个人管理，而非组织管理；将来的职业进步是连续的学习，是自我导向的、关系式的、在挑战性的工作中进行；将来的职业进步可能不是正式的培训，可能不是再培训，可能不是向上流动［5］。

4 基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理对策

虚拟人力资源的进步，给企业职业生涯管理带来了深远的影响。面临虚拟人力资源的新问题，企业职业生涯管理要想成功运作，应该采取如下什么时间对策：

4.1 进行更准确的职业定位

新职业的不断涌现，职员更忠诚于我们的专业和个人目的而对企业忠诚度降低。企业应该明确并强调企业的宗旨目的和愿景。依据职员的专业和个人目的确定其职位，改变过去更多考虑企业需要和目的的作法。第一，企业在职员开始工作之初，就应该尽力让每一个职员知道企业的宗旨和目的，并力求使其个人目的与企业目的拟合。准时获得职员有关反馈信息，针对不同状况进行个别交流。第二，重视过程控制。即要常常与职员交流目前企业运行的情况，目的达成的状况，并需要职员自我检视并纠正与目的和宗旨的偏差。第三，协调个人目的与企业目的间的可能冲突。因为地域和文化的不同、职员工作的柔性及企业的目的导向性，在个人目的和企业间可能发生冲突，企业应进行协调，并同时促进职员进行自我协调。组织的动荡和变革，将会使个人对职业的承诺相应地加大，维持我们的竞争优势。

4.2 引入无边界职业生涯管理

职业生涯范围的新现象或者发展势头为：雇员不再是在一个或者两个组织中完成终身职业生涯，而是在多个组织、多个部门、多个职业、多个职位达成我们的职业生涯，学者们将这种现象称为“无边界职业生涯”。无边界职业生涯的本质是突出职业生涯的不稳定性或者动荡性，这里的边界可以理解为职业、组织和工作责任等属性［6］。组织的变化使得组织内的各种角色相应地变化，这种变化使职员遇见了很多新的挑战，适应不断变化的角色，饰演与以往不一样的新角色等等。面对新的挑战与特殊的现实，过去，职业生涯进步可以分成几个种类，大家的职业生涯相对比较稳定，在肯定的框架内变化进步。而目前，这类老框架的边界已经被突破，组织内流动变成组织内或者组织间的流动，相对有规律的职业生涯进步路径渐渐转变为相对不确定的进步路径。除此之外，个人的职业角色本身受组织再造，技术更新等的影响也在不断被赋予新的意思，这本身也是一种变化。无边界会对职业生涯成功产生直接的影响，无边界不但致使成功的规范发生变化，而且也致使成功的困难程度增加，成功的规范不再是薪水和职位，可能是同级别流动，可能是跨国和跨区域流动。虚拟人力资源总是是跨地域、跨组织的人力资源活动，这种跨地域、跨组织的人力资源活动总是依靠互联网虚拟化运作。具体包含全球工作团队、虚拟项目团队等形式。无边界职业生涯管理要借用互联网化结构有效获得和配置人力资源，为员工提供好的学习、培训机会，包含交流技术和相应专门技能的培训与学习，促进企业职员职业进步。

4.3 加大后职业生涯管理

后职业生涯管理指向工作后的职业进步和变化，而早期的职业进步阶段对前职业有某种程度的偏爱。譬如Ginzberg的职业进步模型把幻想阶段、尝试阶段、过渡阶段作为职业进步阶段的重点。伴随人的寿命的延长和工作时间的增加，后职业生涯管理也愈加要紧。Miller和Form打造的毕生进步模型显示了向后职业倾斜［7］。过去，职业生涯的探索、打造和保持三个阶段时间比较长，目前这三个阶段的完成时间缩短，但可能需要循环多次，不只一次完成。因此，大家可能多次面对职业生涯危机，需要具备更强的适应能力。处于职业生涯中后期阶段的职员总是具备比较丰富的经验或熟练的技术，在常识经济年代这类方面有哪些用途愈加要紧，企业需要充分借助。不少企业已经认识到这一点，并采取咨询或反聘等形式加以借助。如发挥处于职业后期的职员对处于职业前期职员的指导用途。针对职业生涯阶段变化、降低期推迟甚至消失，加大职业进步的中期与后期管理，充分发挥人的职业潜能，是企业职业生涯管理的势必选择。

4.4 重视自我职业生涯管理

伴随职业生涯管理主体的变化，职业生涯管理将以自我职业生涯管理为主。但这并非说组织不再对职业生涯管理承担责任，而是说组织在职业生涯管理上的角色发生了变化。组织的责任变为为职员的职业生涯管理提供必要的支持和勉励。如安排挑战性的工作、提供必要的进步信息和进步资源等，以帮助职员进行职业生涯进步［8］。职员的职业进步经历是其自我管理的经历。因为不断寻求新工作的过程填充了其职业进步的过程，而寻求新工作需要以职员（尤其是核性情人力资源）的自我管理为基础，即知道自己优势，了解在何时和如何变换工作，可以抓住机会、不断提升，以获得成功。职业生涯管理主如果由个人自己而不是企业负责［9］。尤其是常识型人才具备强烈的收获欲望和成长需要，拓展职业生涯规划，可以使常识型人才了解地看到自己在组织中的进步道路［10］。在虚拟人力资源条件下，自我职业生涯管理变得愈加要紧，职员应付职业不稳定的最好方法就是不断地变革自己，管理好我们的职业生涯，使自己有较高的适应性，如此才能在职业竞技场中一直维持角逐优势。