中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：
1004-4914（2017）09-251-04

在当今高度复杂而持续变化的条件下，企业角逐优势的获得主要通过以下两个渠道，分别是企业自己占有资源的水平提升、相比角逐对手具备更高的资源借助率。戚振江（2012）指出企业不论使用何种方法以维持持久角逐优势，都需要确保企业的优势具备不容易模仿和很难替代的特征。现在国内为健全市场机制并调动国有企业、事业单位的活力，正在不断深化改革，逐步达成政企离别。国内现有些地质勘查单位原来基本从是地方地质局管理，“八五”期间，国家经济结构进行调整，地质行业失去了国家计划的保障，基本处于萧条的趋势。在这种大形势的驱动下，国家多数地质勘查单位从地方地质局中离别，将人才队伍进行重新组合，现在多以有限责任企业的资格从事工程地质勘查、基础工程施工等专业工作。地质勘查企业在完成地方指派的任务的同时，其更为要紧的任务是参与市场竞标，独立进行市场推广工作来增加企业收益。然而体制的改变下，原有事业单位的人事管理方法已经不可以适应，并在一定量上对企业的进步产生妨碍用途（夏智慧，2016）。其中表现最为突出的是国有企业、事业单位中出现很多中高层管理职员辞职现象。

人力资源，尤其是企业核心专业技术和管理人才，是提高竞争优势、维持企业角逐优势的第一资源（李雪，2016；Pfeffer，Veiga，1999）。同时，人力资源管理实践是企业人力资源策略推行的中心环节，为企业角逐优势的维持提供了可能（Porter，2008；Begin，1991）。对于地质勘查企业而言，现在正处于策略转型期，怎么样做好企业内部管理机制的变革抑或转型，这直接关系着企业的存活及其将来策略的进步方向（白慧军，2016）。因此，对于事业单位而言，刘铭（2016）觉得企业的管理者在进行转型中要特别注意将人力资源的看重和管理放在第一位。本文以AMO理论为基础，通过问卷调查和访谈法对地质勘查企业的人力资源管理实践近况进行调查，找出现在该类企业在人力资源管理实践中存在的常见??题，并有针对性的提出人力资源管理实践改变建议，为转型期企业规范人力资源管理规范提供帮助。

1、理论基础

（一）人力资源管理实践

人力资源管理实践是指企业为吸引、培养和维护具备独特质和有关性的人力资源而进行的一系列活动、职能和过程（Lado，Wilson，1994）；而Jackson（1995），Huselid（1995）等学者将人力资源管理实践概念为“企业内部所推行的确保人力资源服务于企业策略目的的一系列政策和活动”。前者强调人力资源管理实践的整体性和功能性，后者将实践活动的重点放在对企业策略支持有哪些用途上。国内学者杨卫东（2015）在借鉴已有理论的基础上，指出人力资源管理实践是企业影响职员行为、态度和绩效的各种政策、方法、规范等总称，它是组织支持的显示器，不只可以反映出组织对职员关心程度及对职员贡献、价值的认可，而且显现出组织与职员之间打造持久的社会关系的意愿（刘加艳，时勘，2005；宋利等，2006）。

然而人力资源管理实践不等于传统的人事管理工作。大家所了解的传统人事管理工作强调以事为主，重视个人短期交换，企图通过拟定严格的工作规则、程序与基于结果的薪资设计来减少企业劳动力本钱以提升生产率。这种管理方法已不可以调动职员积极性，将职员工作动机忽略，因此本文所指的人力资源管理实践并不是传统人事管理，而是重视组织与职员之间的长久关系打造，这种实践活动可以塑造职员对组织目的认可的组织环境，培养具备组织承诺的职员，以达成企业和职员的一同进步（Tsui等，1995）。因此，本文借鉴王卫平（2011）的概念，觉得人力资源管理实践是组织为提升组织绩效而采取的有一同的价值导向和指导思想的一系列人力资源管理活动。

（二）AMO理论

组织绩效是企业核心结构功能的外在表现，而职员的工作动机、工作能力和参与机会则是企业核心结构的主要组成部分（Appelbaum，2000）。四者之间可以用以下函数关系式表示：

组织绩效=f[职员能力（A）、职员工作动机（M）、职员参与机会（O）]

从函数关系式可以看出，企营业额效的提高取决于三个原因对应的值的增大，而职员这三方面需要的满足则是取决于企业人力资源管理实践的推行健全状况。

职员能力、职员工作动机和参与机会作为人力资源管理实践的结构维度已得到常见认可，觉得企业高绩效人力资源管理实践应满足三个条件：第一，职员个人的常识、技能要达到工作职位的需要水平；第二，实践活动可以对职员常识、技能的发挥产生勉励成效；最后，组织实践活动可以促进职员为达成组织目的而自主努力（刘善仕等，2012；Macduffie，1995）。

（三）AMO模型与人力资源管理构造

当今企业的角逐实质上是人才的角逐，现在人才已经超越了企业资金和技术成为企业达成自己策略目的和可持续进步的最重要资源。因此吸引人才、培育人才和留住人才渐渐成为企业人力资源管理工作的核心职责，也是评判企业人力资源管理实践活动成功的重点所在。现代人力资源管理将企业人才作为核心要点，重视以人为本思想的树立。

AMO理论构建通过界定企营业额效的核心维度为高绩效人力资源管理实践的研究提供了研究重点和重点思路。Lepak和Snell（2002）指出在职员能力研究方面，企业需要将重心放在组织对职员能力需要角度和职员能力获得角度。组织对职员能力需要角度强调的是企业对于职员能力的需要是多样化还是专一化，而在职员能力获得角度则说明的是企业在获得人才资源时所倾向选择的能力需要方法是内部导向或是外部导向。张燕等（2008）觉得在职员动机方案方面，需结合赫兹伯格的双原因理论进行探讨。该理论提出企业在设计勉励策略时需将它划分为保健原因和勉励原因两方面，其中保健原因主要涉及到职员物质方面的供给，如职员福利、薪资等；勉励原因主要从职员精神需要着手，如健全的职员职业生涯规划、工作培训等。Arthur（1994）以社会雇佣理论为基础，将企业人力资源管理实践中职员参与机会划分为控制型和承诺型，并在海外数据研究基础上表明高绩效人力资源管理实践应该是是高参与机会的承诺型的人力资源管理实践，然而Chow等（2008）在国内企业研究中，则表示从组织绩效结果上看，控制型企业相对于承诺型企业所得的实质成效要相对好一些。同时，陈星汶等（2015）提出构建职员参与动机、职员参与能力和职员参与机会的三维系统框架可以有效的提高职员的工作参与度。 2、地质勘查企业人力资源管理实践状况

本次调查，共发放调查问卷652份，访谈人数有35人，根据企业规模对企业的高层管理职员、中层管理职员和专业核心技术职员根据相应比率进行筛选和访谈，每位专业技术职员和中层管理职员的访谈时间约为40分钟，对于高层管理职员，因为项目需要进行了多次深入交流，每位高层职员的总访谈时间约为2小时。通过对访谈记录的整理和重新编码，结合收购后的有效问卷643份，对该种类企业的人力资源管理实践状况进行总结。

（一）问卷设计

本研究以何洁（2013）、王卫平（2011）的人力资源管理实践问卷为基础，同时结合AMO模型，将人力资源管理实践分为提高职员能力为基础的活动、提供职员参与机会的活动和激起职员工作动机等三类，并初步拟定26个题项。而后将拟定的题项给3个人力资源管理专家和地质勘查企业的10位高层管理职员和企业人力资源管理主管进行审核后，觉得该问卷可以反映企业的人力资源管理实践情况。

该问卷分别从企业能力的获得、职员动机的培养和参与机会建设三大方面进行衡量，在企业能力获得上主要体目前公司招聘方法的选择上；职员动机培养分为保健型和勉励型，其中保健型包含职员薪资和福利、工作环境、工作保障等，勉励型主要指公司对职员成长和进步所做出的努力，主要体目前职员培训、晋升机制和绩效管理；在职员参与建设上主要包含职员对工作授权、自主决策和参与公司重大事情决议的感知程度。

该人力资源管理实践量表使用李克特五点计分和度量，调查对象通过勾选“一直”“时常”“偶尔”“极少”和“从不”中的一项答案，分别给予5、4、3、2、1的分数，同时在此基础上增设了调查对象的基本信息，如工作种类、性别、工龄、司龄、年龄、学历水平等。

（二）问卷的信效度剖析

将问卷结果大全后，运用统计软件SPSS21.0对其信度和效度进行检验，从表1（表略）中可以看出，各分量表除去职员参与机会外的信度都达到了0.8以上，说明现有问卷具备较高的信度；通过因子剖析对问卷的效度进行检验，所得KMO值为0.836，具备?@著水平，满足因子剖析条件，最后使用最大方差旋转后形成8个维度，根据题项的有关性和反映内容，分别将它命名为“职员招聘”“工作环境”“工作保障”“职员培训与开发”“职业生涯进步规划”“职员绩效考核”和“职员参与机会”。

（三）人力资源管理实践问题剖析和诊断

为进一步对各企业人力资源管理实践8个方面的感知进行知道，将各维度均值使用条形图方法与量表计分3分均值进行比较，若职员在某个维度的感受程度低于3分，则表示企业在该方面急切需要改变，当均值大于4分，则企业在该方面的投入可以维持不变。

图1显示，地质勘查企业中人力资源管理实践各维度的感受程度只有工作保障方面达到了认可，其中感受水平最低的为职员招聘和薪资与福利；其他有关维度感受也在4分之下，表明职员感受现在企业的工作环境、参与机会等方面并未达到促进和勉励用途，为了进一步知道职员认可度偏低的深层次缘由，本文第一考虑人口统计学变量对企业人力资源管理实践的差异剖析状况，并将具备显著差异的状况大全，差异主要表目前职员司龄、学历、职位三个原因，而在不同维度上起用途的原因不同，具体见表2（表略）。

从表中的检验结果看出，在职员参与机会上主要体目前司龄在“超越1年但少于3年”和“超越10年但少于15年”的职员之间，而且关系表现为负向；在职员职业生涯规划进步上，则体现为司龄越大职员认可度越高，重要原因在于职员经验的积累与丰富，使得其在自我效能方面的提高；学历的高低主如果影响职员在薪资与福利方面的认可度，就统计结果来看，现在地质勘查企业的职员学历在硕士及其以上学历职员对公司薪资与福利水平认可度偏低；职位种类的不同影响到调查对象对企业“工作保障”“职员薪资与福利”和“职员培训与开发”维度上的体验水平，在工作保障上，技术职员和后勤辅助职员评价偏低，其考量的主如果改制后企业管理水平下对自己就业稳定及安全存在顾虑；在职员薪资和福利方面，企业总体水平认可度处于偏下，而其中表现最为明显的是企业的专业技术职员和企业一般管理职员；在职员培训与进步方面，主要表目前专业技术职员和部门领导即中层管理职员的低水平上。进行深入访谈后发现，专业技术职员主如果对企业安排的培训内容存在乎见，这种类型的人员愈加期望自己在同意有关技术培训的同时，可以适合增设管理能力提高有关方面内容；而中层管理职员并未说明具体是什么原因，而是强调现在企业的人力资源管理实践活动紧急缺少勉励性，这对于现有企业而言既是机会又是挑战，机会在于中层管理职员想看到企业的变革，挑战在于中层管理职员多为技术骨干出生，自己管理水平有限，若公司没办法满足其需要，人才流失导致的损失将不可估量。

结合35份访谈记录和对职员对企业人力资源管理实践期望及需要的调查，得出改制企业背景下地质勘查企业存在以下几方面的问题：

1.改制背景下，技术职员和一般管理职员对工作保障存在危机感的同时，企业在人才招聘中最重要考虑外部招聘，忽略了内部职员的意愿。然而该种类企业缺少完备的人事管理规范，尤其是成形的职位说明书，因此，企业虽具备了人事上的自主权但却没办法充分推行该权利，出现人、岗不匹配的紧急现象。

2.职员不了解企业主张干什么，企业也不知道职员的需要是什么。就企业现在近况而言，因为地质勘查企业自己的特殊性，职员在工作环境上较为恶劣，存在极高的工作安全隐患，然而调查企业尚未解决职员的后顾之忧或者是基于期望的补偿。从总体调查看，职员对企业现有些薪资体系设计存在质疑，尤其是福利发放上并未做到按需发配，以专业技术职员为例，他们除物质奖励和奖金外，期望的福利发放形式是旅游，当自己在工作中获得相应的收获后企业可以提供相应的晋升职位和培训机会。现在，这数十家企业并未形成系统的职员培训规范，企业没办法将培训作为职员勉励的有效方法。 3.企业并未形成职员参与平台。现在企业尚未打造正式的上行交流途径，使得基层职员的建议和建议没办法准时传递给有关领导和负责人。现在职员在公司饰演的主如果任务实行者的角色，没办法参与企业目的甚至是自己工作目的的拟定，当工作中遇见影响目的完成的要紧原因时，职员也只能是被迫同意，严重干扰工作积极性。

3、基于AMO理论的人力资源管理实践优化建议

从上述企业人力资源管理实践的问题看，重点在于解决职员三个层次的问题，即职员容不容许的问题、职员愿不想做的问题和职员是否会的问题。以AMO理论为基础，分别从工作能力、工作动机和工作参与三方面对该种类企业的人力资源管理实践进行重新设计，设计时要一直遵循三方面原则：（1）坚持企业人才是进步的第一资源的信念，坚持着力塑造核心人才团队；（2）坚持可持续性，公司在开源的同时需要做好维护和节流工作，勇于承担社会责任；（3）坚持重视公平、贡献为主的分配方法，在职员绩效管理中要坚持公平、公正和科学性，在薪资设计上绝对公平和相对公平共举。

在坚持上述优化原则的基础上，建议事业单位改制下的地质勘查企业可以设立三方面的优化策略来提升企业的人力资源管理实践，分别是职员治理优化、引导职员思维的优化和提高职员能力优化。

1.职员治理优化主要包含企业组织体系优化和人事管理规范体系建设。处于转型期的地质勘查企业假如仍然根据事业单位管理模式下的组织结构会没办法满足企业化的运作方法的需要。各公司领导在讨论企业进步规划时，表示都期望走技术咨询道路，所以在匹配进步策略的人才规划需要时，企业需要独立设立实验室和设计室，为企业培养高技术智囊团；而企业人事管理规范体系的建设或健全的目的在于为企业出色人才达成自我价值创造必要的条件，让管理类人才和专业技术人才在各自工作范围中充分发挥其聪明才智，职员真的做到各司其职。

2.引导职员思维的优化主要包含企营业额效管（下转第256页）（上接第253页）理体系的优化和企业薪资勉励机制的优化。绩效管理体系的优化重点在于各阶段的完成及循环，比如筹备阶段的主要任务在于企业目的的逐层分解，同时目的拟定时需要三方协商和认可，分别是公司高层管理者、部门主任和目的职员；绩效交流阶段核心在于直接上级和目的职员之间的互动，直接上级帮助并监督目的职员完成任务；绩效考核阶段虽重心在考核过程，但应该注意采集职员及公司目的完成状况的有关资料，做到考核有据可循；绩效反馈阶段重点在于组织适合并高效的绩效面议，将考核结果有效传达给目的职员，做到奖罚分明，并在绩效改进阶段一同商议并拟定职员下一阶段的目的。薪资勉励机制的优化强调的是企业需要依据职员的不同需要设计相应的勉励机制，同时使用更为科学的职位评价办法，对职位薪资进行重新设定并与企业策略相适应的确定企业薪资与市场标准之间的差异。

3.职员能力的优化主要包含企业培训体系优化和职员进步通道优化。培训体系优化中企业需重点调查职员培训需要，使职员的培训需要与企业策略目的相一致，同时要健全企业的培训封控能力，如创造实验室，使专业技术职员所学可以较快转化为公司生产效益；打造完善公司现有些规章规范，并将各类资料进行分类大全，达成常识积累，将它内化为组织能力；必要时需要使用法律方法?S护公司正当权益。而职员进步通道的打造重点在于企业人才的能力素质模型构建。

4、结论